当包装水市场均价跌破 3 毛钱，价格战打得很激烈的时候，娃哈哈却拿出了一份逆势增长的成绩单。2025 年 8 月，宗馥莉掌管娃哈哈集团满一年的时候，通过最新公布的经营数据和改革措施，打破了外界的质疑。这家国民饮料大公司不但重新回到 700 亿的销售规模，还在这位 “80 后掌舵者” 的推动下，完成了渠道革新、管理重构和激励机制的深度变革。
“流量是一时的，能接住才是真本事。” 宗馥莉在内部会议上说的这句话，成了娃哈哈渠道改革的核心指导。碰到 2024 年初宗庆后去世带来的流量红利，宗馥莉没有只满足于短期增长，反而很快组建了一支 12000 人的专业终端队伍，启动了娃哈哈历史上最彻底的渠道精细化改造。
最新数据显示，这支 “终端铁军” 已经帮企业掌控了 160 万家终端网点，比改革前增长了近两倍。另外，冰柜投放和特色陈列点位的数量还实现了四倍增长，让 AD 钙奶、营养快线这些经典产品重新占到商超便利店的黄金视觉位置。在上海某连锁超市的饮料区，以前被其他品牌挤压的娃哈哈产品，现在占了近三分之一的陈列面，促销海报上 “宗馥莉推荐” 的字样特别显眼。
渠道改革的重点不只是针对线下。宗馥莉新成立的现代化渠道部门，已经定下了明确目标：打造 3 款一年成交额超过 4500 万的线上爆款，通过直播电商、社区团购这些新渠道，把 AD 钙奶等国民产品送到 Z 世代消费者手里。这样 “线下建优势、线上找突破” 的策略，效果很明显。2025 年 1-2 月的饮料销量比去年同期增长 30%，这说明改革的路子是对的。
“分红要根据个人岗位绩效来定，不是看资历或者级别。” 在职工代表大会上，宗馥莉说的这句有力的话，说明她要对娃哈哈延续了三十年的 “家长式管理” 动手改革。这位新董事长上任后，很快推行了绩效改革，彻底打破了 “干好干坏一个样” 的老规矩，在企业内部引起了不小的震动。
改革的核心做法有这些：全面启用 7 名新生代高管组成的管理团队，把宏胜饮料等核心资产纳入直接管理，通过杭州宏胜营销有限公司完成销售体系的垂直整合。更有突破的是经销商制度的重构 —— 对业绩好的经销商发近亿元的奖励，销售人员的整体收入增长 30%;但是对连续业绩下滑或者配置不达标的经销商，就毫不留情地取消他们的经销权。这样 “有奖有罚” 的策略，让渠道的活力明显提升。
“宗馥莉正在用制度化管理代替家长式作风。” 中国食品产业分析师朱丹蓬这样评价。改革刚开始的时候，虽然有部分老员工对分红政策有疑问，但宗馥莉明确说 “不会取消干股分红，但是要让创造价值的人拿到更多”。这样务实的态度，慢慢赢得了内部的认可。
“一线城市的冰柜投放已经快满了，娃哈哈在一二线市场的渠道优势并不明显。” 快消行业专家路胜贞指出。这就说明为什么宗馥莉把 2025 年的重点放在终端建设和特通渠道开拓上，想在竞争特别激烈的市场中打开一个缺口。
随着《胡润百富榜》给这位中国新女首富评了 810 亿元的财富值，宗馥莉肩上的担子越来越重。她推动的改革已经让娃哈哈初步摆脱了 “依赖宗庆后” 的情况，但是要在价格战和消费升级的双重压力下继续增长，这位 “80 后掌舵者” 需要证明的不只是改革的勇气，还有带领老品牌企业熬过行业周期的创新智慧。
